Liderazgo

¿Qué es el liderazgo?

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.

Un líder es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir, pero quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un subordinado podría obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que más le convenga. Las instrucciones de un líder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayoría.

(Trabajo)

Tipos de lideres: 

1. Liderazgo autocrático

El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrático

Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.

3. Liderazgo carismático

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimoentusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. de todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si  mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

4. Liderazgo participativo o democrático

A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el  proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su  cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo  laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar,  hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focal-izan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero  no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.

10. Liderazgo transformacional

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y  agregar valor.

(Recursos Humanos)

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¿Cómo se mide el Clima Laboral?

La medición del clima Laboral es indispensable para poder obtener el grado de satisfacción del personal, del mismo modo ayuda a detectar los aspectos positivos que están siendo bien manejados por la empresa, así como los aspectos críticos que pueden ser detonadores de graves problemas organizacionales.

 La evaluación y gestión del clima laboral es un componente esencial para la correcta gestión de las empresas, es una parte indispensable de las metodologías de gestión empresarial más reputadas de la actualidad.

·         El equipo de Volmae Psicólogos se adapta a las características particulares de cada organización y diseña instrumentos de recogida de información específicos. Entre las herramientas para medir el clima laboral utilizamos:

·         Observación directa del trabajo. Se observan dimensiones clave del clima de cada unidad y factores del ambiente de trabajo –físicos y no físicos- que afectan al desempeño.

·         Entrevistas. Realizadas a los miembros de la organización donde se recogen datos de forma objetiva, consistente y fiable.

·         Encuestas escritas o cuestionarios. Donde se evalúan opciones en un continuo. Al mismo tiempo     e evalúa clima actual y clima ideal.

·         Dinámicas de grupo. Donde se observan las relaciones y comportamientos de equipos de trabajo en situaciones problema.

·         Otros instrumentos. En ocasiones se diseñan o utilizan instrumentos específicos para evaluar factores relevantes como puede ser a modo de ejemplo, los socio gramas.

 (Volmae)

Volmae. (s.f.). Recuperado el 20 de Julio de 2013, de Volmae: http://www.volmae.es/index.php?option=com_content&task=view&id=10&Itemid=4

¿Qué cambios puede llegar a producir el clima laboral?

El ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional.

El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio.

En la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, también es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y las conductas individuales.

La percepción por parte de la organización y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtración o de estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una descripción de la multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que representan su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organización o de la empresa para un individuo.

Efectos del clima

El clima organizacional parece afectar positiva-mente o negativamente a la existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organización. Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización.

El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organización, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:

·         Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.

·         Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.

·         Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.

·         Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etcétera.

·         Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.

(Weinert, Ansfried. 1985, 2ª Ed. “Manual de Psicología de la Organización”. Herder: Barcelona. Aiken, Lewis. 1996, 8ª Ed. “Test Psicológicos y Evaluación” Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.: México D.F)

Dinámicas de grupo:

Las dinámicas grupales se utilizan muchas veces parar “romper el hielo” en un grupo y permiten la armonización de éste. Generalmente muchos presentadores comienzan sus cursos con una dinámica de grupo.

¿Qué son las dinámicas de grupo?

Las técnicas de grupo son maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar la actividad de grupo sobre la base de conocimientos suministrados por la teoría de la dinámica de grupos.
Esto es, se denominan técnicas grupales a los medios, métodos empleados en situaciones de grupo para lograr la acción de este en un determinado momento.

 Las dinámicas de grupo forman parte de la propia vida de éste. Siempre que se trabaje con un conjunto diverso de personas se desarrolla una dinámica determinada. Ahora bien, es necesario saber qué dinámica es la apropiada para trabajar con cada grupo (según sus características) y para cada circunstancia. Porque no todas las técnicas son válidas para todos los grupos en todo momento.

¿Cómo y cuándo utilizar las dinámicas grupales?

Para ello, se propone el decálogo que sigue:

1. Quien se propone utilizar las técnicas de grupo debe conocer previamente los fundamentos de la Dinámica de Grupo.
2. Antes de utilizar una técnica de grupo debe conocerse suficientemente su estructura, su dinámica, sus posibilidades y sus riesgos.
3. Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado.
4. Las técnicas de grupo deben aplicarse con un objeto claro y bien definido.
5. Las técnicas de grupo requieren una atmósfera cordial y democrática.
6. En todo momento debe existir una actitud de cooperación.
7. Debe incrementarse en todo lo posible la participación activa de los miembros.
8. Los miembros deben adquirir conciencia de que están en el grupo y por ellos mismos. Sentir que están trabajando en “su” grupo.
9. Todas las técnicas de grupo se basan en el trabajo voluntario, la buena intención y el juego limpio.
10. Todas las técnicas de grupo tienen una finalidad implícita.

(ADREOLA)

Ejemplos de algunas dinámicas:

Rumor :Pedirle a la gente que se vuelva a la persona que tiene al lado y hablar simplemente sobre el tema que se ha cubierto, un problema que acaba de plantearse, el orden del día o una decisión a tomar. 

Números: Pararse en un círculo. Contar por turnos alrededor del círculo. Cada vez que se llegue al número cinco o un múltiplo de cinco, esa persona aplaude en lugar de decir el número. Cada vez que se llegue al número siete o un múltiplo de siete, la persona se da la vuelta una vez en lugar de decir el número. Si alguien comete un error, la persona se sale del círculo y la próxima persona regresa de nuevo al 1. 

Movimiento :Como líder, simplemente cambiar de posición. El cambiarse a otra parte del cuarto ayudará a la gente a mover la silla y despejarse la cabeza para despertarse. Invitar a la gente a levantarse y examinar un cartel o mapa de más cerca. 

Formar grupos: Pedirle a la gente que forme grupos rápidamente para discutir un tema o una actividad. Pedirle a la gente que forme grupos de tres, cuatro o cinco. Uno puede contar a la gente (‘Uno, dos, tres, uno…’), o se le pide que forme grupos con la gente desconocida, de las demás organizaciones u otras áreas de trabajo 

La representación de roles: Pedirle a los participantes que usen la representación de roles en grupos pequeños para resaltar los puntos de aprendizaje importantes. Se le podría pedir a la gente que realice simples representaciones de roles para mostrar la enseñanza tradicional y los problemas y beneficios que se encuentran al usar las habilidades de facilitación. Podrían usarse las representaciones de roles para mostrar problemas culturales, situaciones delicadas con el dinero y la contabilidad o para compartir el nuevo aprendizaje con los demás. ¡La gente normalmente necesitará estímulo para usar la representación de roles pero casi siempre el resultado será excelente! Todos se divertirán al preparar la representación de roles, presentándola y observando a los demás.

Canciones: El cantar canciones que sean fáciles de aprender y corear siempre es agradable. Las canciones de acción pueden ser divertidas, o usar canciones que impliquen aplaudir o tamborilear los ritmos.

Espejos: Poner a la gente en pares. Una persona es el actor, el otro el espejo. El espejo hace cualquier cosa que haga el actor, reflejando sus acciones. Después de unos minutos, se cambian los papeles.

(tilz)

Referencias:

• ANDREOLA, Balduino (1984): Dinámica de Grupo. Sal Terrae. Santander
• Biblioteca de Pastoral Juvenil (2000): Técnicas y Dinámicas para trabajar en grupo
www.valores-mexico.org

http://tilz.tearfund.org/Espanol/Paso+a+Paso+51-60/Paso+a+Paso+60/Dinámicas+grupales+útiles.htm

Grupos deportivos:

La formación de grupos de trabajo es una tarea difícil hoy en día si se quiere alcanzar el éxito organizacional, pero es común que se deje a un lado a los grupos informales tanto en importancia para la organización como en importancia que tienen dichas formaciones para las necesidades sociales de los colaboradores dentro de la organización; ya que dichos grupos son un soporte social que los grupos formales no pueden abarcar. Por lo tanto es de gran importancia la existencia de los grupos formales ya que son los que dirigen a la organización al éxito, pero en contra-parte y complemento los grupos informales satisfacen las necesidades sociales de los individuos en la organización.

Se define grupo como el conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos.

 (Rovira, 2011)

Como ya sabemos hay grupos formales y grupos informales pero de la misma forma hay grupos que presentan una estructura de formales y no  informales como es el caso de los grupos deportivos.

En una definición de Hanin nos plasma que se puede considerar grupo deportivo a aquel grupo en cuya composición entren no menos de dos personas y no más de 25, que se agrupan por objetivos generales de una actividad deportiva que ejecutan bajo el control del entrenador, el instructor, el juez. Esta actividad esta caracterizada por los esfuerzos individuales tanto como las esfuerzos físicos los cuales van dirigidos para lograr resultados individuales como colectivos estos se reglamentan por el tiempo, el sexo, la edad, reglas y normas.

La estructura formal de un grupo deportivo se da en la actividad de entrenamiento y en las competencias esto por que son reguladas por las disposiciones e indicaciones de las organizaciones deportivas y por las exigencias de los entrenadores ya que reglamentan el proceso de interacción e interrelación de los miembros de los equipos en esta actividad.

La observación severa de las reglas y de las instrucciones a los miembros del equipo garantizan la satisfacción de éstos, sus necesidades personales, las necesidades del entrenador y de las organizaciones superiores. Pero para que esto funciones de una forma exitosa se debe de tener en cuenta los grados de libertad de su estructura para desarrollar las relaciones que se fundamentan en la simpatía, en la subordinación recíproca de los intereses generales y de las necesidades.

Para ciertos entrenadores, especialmente los principiantes, las relaciones informales representan frecuentemente dificultades significativas que están condicionadas por el propio carácter de la actividad del entrenador al ocupar él una posición dual: por una parte él es dirigente, es la persona que determina y planifica la estrategia de las acciones del equipo; por otra parte él es miembro pleno del equipo. Esta circunstancia se hace más compleja, ya que a veces él es preceptor del equipo y tiene que actuar en el papel de entrenador. En esta situación la frontera entre entrenador y deportista puede resultar imprecisa, lo que reduce la disciplina, viola el régimen y lleva a responder ante un entrenador por sus actos. El entrenador, cuando se desempeña como tal debe poseer muchas cualidades morales y pedagógicas para conservar la subordinación y pasar a la relación que se manifiesta con el trato familiar.

 (Ucha)

Ucha, D. F. (s.f.). El equipo deportivo . Recuperado el 7 de Junio de 2013, de El equipo deportivo : http://www.escoladefutbol.com/beto/docs/equip_de.htm

Web diseñada por  Albert Ruiz        
      

 Rovira, J. M. (12 de Mayo de 2011). Gestiopolis. Recuperado el 07 de Jinio de 2013, de Gestiopolis: http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/grupos-formales-e-

Jerarquía de las Necesidades de Maslow

Abraham Maslow, psicólogo humanista estadounidense, nacido en 1908, desarrolló una interesante Teoría de la Personalidad, en la que expuso, entre otros aspectos, la Teoría de la Motivación.

La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit»; al nivel superior lo denominó «auto-actualización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser». La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua.

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

Las necesidades fisiológicas  son básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de éstas, las más evidentes son:

Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.

 Necesidad de mantener el equilibrio de la temperatura corporal.

 Necesidad de dormir, descansar, eliminar los desechos.

 Necesidad de evitar el dolor

Necesidades de seguridad y protección     

Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos límites de orden. Dentro de ellas se encuentran:

Seguridad física y de salud.

Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.

Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliación y afecto 

Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo,  son las necesidades de asociación, participación y aceptación. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre éstas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor.

Necesidades de estima 

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.

La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad.

Auto-realización o auto-actualización 

Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «auto-realización».

Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto. 

 (Anna)

Conclusión: en esta teoría tenemos que ir desarrollándonos como si estuviéramos  creciendo respecto a las necesidades que se nos van presentando en la vida esta teoría se tiene que aplicar en nuestra vida diaria y engloba todos los aspectos desde nuestra vida laboral hasta la social.

  Condicionamiento Operante de Skinner

El sistema de Skinner al completo está basado en el condicionamiento operante. El organismo está en proceso de “operar” sobre el ambiente, lo que en términos populares significa que está irrumpiendo constantemente; haciendo lo que hace. Durante esta “operatividad”, el organismo se encuentra con un determinado tipo de estímulos, llamado estímulo reforzador, o simplemente reforzador. Este estímulo especial tiene el efecto de incrementar el operante (esto es; el comportamiento que ocurre inmediatamente después del reforzador). Esto es el condicionamiento operante: el comportamiento es seguido de una consecuencia, y la naturaleza de la consecuencia modifica la tendencia del organismo a repetir el comportamiento en el futuro.”

Imagínese a una rata en una caja. Esta es una caja especial (llamada, de hecho, “la caja de Skinner”) que tiene un pedal o barra en una pared que cuando se presiona, pone en marcha un mecanismo que libera una bolita de comida. La rata corre alrededor de la caja, haciendo lo que las ratas hacen, cuando “sin querer” pisa la barra y ¡presto!, la bolita de comida cae en la caja. Lo operante es el comportamiento inmediatamente precedente al reforzador (la bolita de comida). Prácticamente de inmediato, la rata se retira del pedal con sus bolitas de comida a una esquina de la caja.

Un comportamiento seguido de un estímulo reforzador provoca una probabilidad incrementada de ese comportamiento en el futuro.

¿Qué ocurre si no le volvemos a dar más bolitas a la rata?  Aparentemente no es tonta y después de varios intentos infructuosos, se abstendrá de pisar el pedal. A esto se le llama extinción del condicionamiento operante.

Un comportamiento que ya no esté seguido de un estímulo reforzador provoca una probabilidad decreciente de que ese comportamiento no vuelva a ocurrir en el futuro.

Ahora, si volvemos a poner en marcha la máquina de manera que el presionar la barra, la rata consiga el alimento de nuevo, el comportamiento de pisar el pedal surgirá de nuevo, mucho más rápidamente que al principio del experimento, cuando la rata tuvo que aprender el mismo por primera vez. Esto es porque la vuelta del reforzador toma lugar en un contexto histórico, retroactivándose hasta la primera vez que la rata fue reforzada al pisar el pedal.

 (Boeree, 1998)

  
Conclusión: En esta claramente de que si hay una recompensa para después de realizar una actividad, dicha actividad sera realizada con mayor interés y como es la respuesta de los seres vivos a los estímulos.
 

Las teorías X y Y de Douglas Mcgregor

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y.

TEORÍA X

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

 Las premisas de la teoría X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;

 El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

TEORÍA Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;

 No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.

 (López)

Conclusión:

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom

El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:

 Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.

El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre –1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (v.g. Ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es –1, cuando el resultado le es indiferente (v.g. Compensación en dinero) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (v.g. Obtener un ascenso) su valor será de 1

Expectativa: Esta representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varía entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.

 Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad será entre 0 y 1.

En este prototipo no se percibe la satisfacción como causa de desempeño elevado; señala que los empleados que se desempeñan bien se sentirán más satisfechos.

Factores que influyen en las expectativas:

Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias. Rasgos: Características de la personalidad difíciles de modificar. Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se necesita para realizar el trabajo con éxito.

La teoría de Vroom podría expresarse así:

Fuerza = valor x expectativa

La fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona, valor es la fortaleza de la preferencia de un individuo por un resultado y expectativa es la probabilidad de que una acción particular produzca un resultado deseado.

Cuando una persona es indiferente a la consecución de una meta, se presenta un valor de cero y existe un valor negativo cuando preferiría no alcanzar la meta. Por supuesto, el resultado de cualquiera de estos casos sería una falta de motivación. En el mismo sentido, una persona no tendría motivación para alcanzar una meta si la expectativa fuera cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo dependerá tanto del valor como de la expectativa.

Este concepto traducido en un modelo matemático nos dice que la fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. 

(Gross, 2011)

 Factores higiénicos o factores extrínsecos

 Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc.

Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo.

 

 Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarán más, se hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Más aún, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación negativa). Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados.

A causa de esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores de insatisfacción.

FACTORES HIGIENICOS (De insatisfacción)

Contexto del cargo (Cómo se siente el Individuo en relación con su EMPRESA).

Las condiciones de trabajo. Administración de la empresa. Salario. Relaciones con el supervisor. Beneficios y servicios sociales.

(TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG)

Bibliografía

 BIBLIOGRAPHY Anna. (s.f.). Libera tu ser . Recuperado el 26 de Mayo de 2013, de Libera tu ser : http://www.liberatuser.es/terapiasalternativaspiramidedemaslow.html

Boeree, C. G. (1998). Teorías de la personalidad. Recuperado el 28 de Mayo de 2013, de Teorías de la personalidad: http://www.psicologia-online.com/ebooks/personalidad/skinner.htm

Gross, M. (01 de Enero de 2011). Pensamiento imagiativo. Recuperado el 29 de Mayo de 2013, de Pensamiento imagiativo: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/619711/Motivacion-El-Modelo-de-Expectativas-de-Victor-Vroom.html

López, C. (s.f.). gestiopolis. Recuperado el 28 de Mayo de 2013, de gestiopolis: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/xy.htm

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG. (s.f.). Recuperado el 30 de Mayo de 2013, de TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG: http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/administracion/admon1/pags/juego%20carrera%20de%20observacion/HERZBERG2.html