LA NATURALEZA DEL CONFLICTO

Conflicto quiere decir desacuerdo, oposición o lucha entre dos o más personas o  grupos. Es la consecuencia de los intentos incompatibles por influir en personas,  grupos u organizaciones. El  conflicto suele ir de la mano con diferencias de poder de las partes.

Normalmente, el conflicto se presenta debido a cuatro circunstancias. La primera se  presenta cuando las personas o los grupos perciben que tienen metas o valores  excluyentes. La segunda ocurre cuando un comportamiento diseñado para derrotar,  reducir o suprimir a un contrincante puede ocasionar conflicto. La tercera cuando los grupos que se enfrentan entre sí con actos que se oponen y con contraataques  ocasiona conflictos. Por último, si cada grupo trata de crear una posición  relativamente favorable ante la otra, podría haber un conflicto.

El conflicto puede tener resultados positivos o negativos.

·         Los resultados funcionales Algunos conflictos son benéficos. Pueden  fomentar las innovaciones, la creatividad y la adaptación en las organizaciones.  El conflicto también puede aumentar el entusiasmo de los trabajadores o producir  mejores decisiones. ¿Puede pensar en un conflicto personal que haya tenido  resultados positivos? En tal caso, usted puede darse cuenta de que adoptó una  perspectiva diferente ante un tema o pudo ver que sus percepciones I o  información eran inexactas. Al intercambiar y aclarar ideas, usted tal vez haya  obtenido más visión.

·         Los resultados disfuncionales El conflicto también puede ser disfuncional  para las organizaciones, dando por resultado menor productividad, peor estado  de ánimo, enorme insatisfacción y mayor presión y tensión. Puede producir  angustia en las personas, elevar la tensión en un sistema de la organización y sus  subsistemas, reducir la satisfacción y disminuir la productividad. Además,  algunas personas, con frecuencia las perdedoras en una situación competitiva, se  sienten derrotadas y denigradas.

Conclusión:

Se tiene que saber cómo actuar han te un conflicto esto es lo que marcara la diferencia  para que un conflicto sea funcional o disfuncional  esto a su vez percutirá de una forma positiva o negativa para los que se vean involucrados en dicho conflicto.

Negociacón

La negociación, como estrategia más útil para la gestión del conflicto, es una  situación donde dos o más partes interdependientes, reconocen divergencias en sus  intereses y deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación. Las partes  cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la  otra parte, y están dispuestos a intercambiarse entre sí estos recursos.

hábitos

Habito 5: Primero entender, luego ser entendido

Entendamos a los demás. Si escuchamos y nos ponemos en el lugar del otro quizás al final acabemos entendiéndolo y cuando lo hayamos entendido, entonces a lo mejor podremos tomar una decisión y una postura que nos lleve a los 2 a una posición ganadora (ganar/ganar).

 Significa escuchar atentamente al otro, con empatía, tratando de ponerse en “los zapatos del otro” para poder entender su posición y sentir (no interrumpimos mientras la otra persona está hablando). Luego, damos a entender al otro nuestra postura. Este hábito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista. Se basa en el refrán popular de” Todo es del color del cristal con que se mire”. Es quizás el más difícil de practicar, casi siempre pasamos más tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas sólo pueden ser de la manera en que nosotros las vemos.

Escuchar con empatía es una herramienta muy poderosa – te proporciona información precisa con la cual trabajar. En lugar de filtrar lo que dice la persona a través del filtro con el cual túves el mundo, tienes que entender cómo la otra persona lo ve

(Postedon octubre 12, 2007 por J.Llinares)

Hábito 6. La Sinergia. Principios de la cooperación creativa.

¿Qué es la sinergia?

La sinergia significa que el todo es más que la suma de sus partes. Significa que la relación de las partes entre sí es una parte en y por sí misma. Y no sólo una parte, sino la más catalizadora, la que genera más poder, la más unificadora y la más estimulante.

Sinergia y Comunicación, clave de la creatividad

La posición sinérgica de alta confianza produce soluciones mejores que cualquiera de las originalmente propuestas, gracias a que genera un clima de alta confianza en la comunicación entre dos o varias partes. Se basa en la necesidad de entender a los demás para comunicarse mejor.

Cuando no funciona la Sinergia.

La sinergia no funciona cuando hay personas inseguras que tratan de tener éxito manipulando a las personas a partir de la fuerza que obtienen de su posición y procuran siempre ganar gano/pierdes. Pueden hablar de la técnica de ganar/ganar, pero en realidad no quieren escuchar, quieren manipular.

(rivassant)

Reunir varias perspectivas distintas, en el espíritu de respeto mutuo, trae como resultado la sinergia. Los participantes sienten la libertad de buscar la mejor alternativa posible, y con frecuencia logran propuestas diferentes y mejores que las originales.

Hábito 7 – Afilar la sierra

Es el hábito de la auto-renovación, el mantenimiento básico necesario para mantener los hábitos restantes funcionando adecuadamente. La efectividad, como se mencionó anteriormente, se logra cuando se puede mantener el equilibrio entre la producción  y la capacidad de producción . Sin embargo, es frecuente

que la gente esté demasiado ocupada produciendo (aserrando) para prestar atención al mantenimiento de su medio de producción (afilar la sierra). La razón por la cual esto ocurre es que el mantenimiento pocas veces produce dividendos importantes en forma inmediata.

Afilar la sierra implica idear un programa balanceado, sistémico, para la auto-renovación en cuatro áreas fundamentales. Debe dedicar al menos una hora cada día trabajando en ellas:

1) Dimensión física: incluye ejercicio físico, nutrición y manejo del Stress. Al comer adecuadamente, y ejercitarse 30 minutos al día, logrará mejorar su fuerza y resistencia en forma proactiva. De no hacerlo, su cuerpo se debilita. 

2) Dimensión espiritual: renovar su compromiso con sus valores (del hábito 2) mediante la revisión de su misión personal, o a través del rezo, meditación, o inmersión en música, literatura, o naturaleza. De no hacerlo, su espíritu se vuelve insensible.

3) Dimensión mental: su mente se “afila” a través de actividades como lectura, escritura y planificación. También se logra siguiendo los hábitos 2 y 3, comenzar con un fin en mente y poniendo primero lo primero. De no hacerlo, su mente se vuelve mecánica.

4) Dimensión social/emocional: enfocarse en los hábitos 4, 5 y 6, utilizándolos en las interacciones diarias con los demás.

Hacerlo toma tiempo y esfuerzo. Después de todo, son los hábitos de la gente efectiva, quienes logran el éxito al hacer aquellas cosas que muchos tratan de evitar.

(Escueladeriqueza)

Escueladeriqueza. (s.f.). Recuperado el 14 de Agosto de 2013, de Escueladeriqueza: http://www.escueladeriqueza.org/fullaccess/descarga/01%20Resumen%20-%207%20Habitos%20de%20la%20Gente%20Altamente%20Efectiva.pdf

rivassant. (s.f.). Recuperado el 14 de Agosto de 2013, de rivassant: http://www.rivassanti.net/7-habitos-gente-altamente-efectiva-curso-online/6/Sexto-habito-La-sinergia-Principios-de-cooperacion-creativa.php

http://www.javierllinares.es/?p=361

http://www.youtube.com/watch?v=_GP0kMU08j4

Equipos de alto rendimiento

Los equipos de alto rendimiento son caracterizados por tener un objetivo claro y retador, cuentan con miembros competentes los cuales tienen un compromiso en común, tienen un liderazgo basado en los principios y valores de la organización a la cual pertenecen.

Los equipos de alto rendimiento se conforman por personal de diferentes áreas, siempre tienen un líder que guía  este llevara a que el equipo tenga un buen rendimiento a la hora de realizar los proyectos.

Para formar un EAR:

1.- Se define el puesto

2.- Crear una visión

3.- Definición de objetivos

4.- Construir un espacio de dialogo

Los EAR cuentan con distintas características las más importantes son:

• ·         La tarea no puede ser realizada por una o dos personas.
• ·         Todo el mundo trabaja en la misma oficina o lugar de trabajo
• ·         Alta participación del líder del equipo
• ·         Marcar expectativas altas
• ·         Desarrollar un espíritu de equipo
• ·         Identificar maneras de celebrar su éxito

Los miembros de los equipos de alto rendimiento cuentan con hábitos y actitudes,  algunos de estos son:

1.- Se tiene que tener un propósito claro: Todos los miembros saben cuál es el objetivo que se tiene que alcanzar.

2.- Voluntad de aprender de los demás: los miembros tienen que tener la voluntad de aprender técnicas nuevas para que estas se puedan aplicar a los proyectos.

3.-Búsqueda de la excelencia: para esto también se implica la buena relación que tiene que haber entre los integrantes y con las personas que se involucren en el proyecto.

4.- Búsqueda de la innovación: para que esto pueda ser se tiene que tener un intercambio de ideas entre los miembros del equipo.

5.-Compromiso.- los miembros del equipo tienen que estar comprometidos con el trabajo a realizar  pero también tienen que estar comprometidos con los otros integrantes.

Los equipos de alto rendimiento se promueven cuando los grupos tradicionales no alcanzan los resultados esperados o cuando el que coordina o dirige los tradicionales grupos de trabajo no sabe desarrollar las conductas apropiadas.

Hay algunos problemas habituales  que dificultan el éxito de un equipo.

Falta de confianza entre los miembros.-  Esto es porque los miembros del equipo no están dispuestos a que los demás miembros del equipo sepan de sus vulnerabilidades.

Temor al conflicto.- esto dificulta la toma de decisiones ya que cada comentario que surge se hace cuidadosamente.

Falta de compromiso.- esto es porque en algunos casos los equipos no se atreven a tomar decisiones si no están seguros para esto Lencioni propone que es más importante tomar decisiones atrevidamente y equivocarse a no tomar ninguna decisión.

Evitación de responsabilidades.- esto es la falta de disposición de los miembros para tolerar la incomodidad interpersonal esto implica pedir cuentas a un compañero sobre su conducta y la tendencia general a evitar las conversaciones difíciles.

Falta de atención a los resultados.- surge cuando los miembros anteponen sus necesidades individuales, de la misma forma cuando los departamentos anteponen sus necesidades por encimas de las metas colectivas.

Para que un equipo se considere de alto rendimiento se toman en cuenta distintos puntos:

En los equipos de alto rendimiento hay confianza, admiten los errores y las debilidades de cada miembro y se piden ayuda entre ellos dedican tiempo y energía a los asuntos importantes.

No hay luchas de poder, las reuniones se hacen amenas, se escuchan las ideas de todos los miembros y se toman en cuenta por igual.

El equipo alinea a sus miembros entorno a los valores y objetivos comunes.

Se pide responsabilidades mutuamente y se presionara a quienes no rinden adecuadamente para que mejoren.

Los equipos de alto rendimiento enfocan en  resultados colectivos, priorizan las metas para el bien del equipo, evitan las distracciones.

http://www.youtube.com/watch?v=UiHOn5KsO80

PIENSE EN GANAR/GANAR

CUARTO HABITO.-

PIENSE EN GANAR/GANAR Debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente, creando un sistema de información y recompensa que refuercen el valor de la cooperación. Si pasamos de la independencia a la interdependencia avanzamos a un rol de liderazgo, y el hábito de liderazgo interpersonal efectivo es pensar en ganar/ganar. Este forma uno de los 6 paradigmas de la interacción humana, los cuales son:

- Ganar/ganar - Pierdo/pierdes - Gano/pierdes - Gano - Pierdo/ganas - Ganar/ganar o no hay trato

Gano/pierdes

Las personas que utilizan este paradigma se valen de numerosos recursos para lograr lo que persiguen. Este es el paradigma más común en las personas ya que desde el nacimiento, la familia forma a la persona así. Existen otros agentes programadores como el grupo de los iguales (hermanos, amigos, etc), el campo académico, los deportes, la ley. Debemos comprender que la mayor parte de la vida no es una competencia, sino una realidad interdependiente, la cual se consigue con cooperación.

Pierdo/ganas

Las personas que piensan en este paradigma desean agradar o apaciguar, buscando fuerzas en la aceptación y la popularidad. Las personas gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas ya que pueden aprovecharse de sus debilidades, con las cuales pueden complementar sus propias fuerzas. Las personas pierdo/ganas reprimen sus sentimientos, los entierran, pero estos siguen vivos y después de algún tiempo los manifiestan de manera desproporcionada, afectando su autoestima y sus relaciones con otras personas. Tanto gano/pierdes como pierdo/ganas se basan en la inseguridad personal.

Pierdo/pierdes

Si dos personas gano /pierdes se reúnen el resultado va a ser pierdo/pierdes, ya que con se venganza desean recobrar lo que se les ha quitado. Con este paradigma nos referimos a la guerra, pues se busca que el otro pierda, aunque esto signifique que pierdan los dos. Esta clase de personas piensan que si son desdichadas las demás personas también deben serlo.

Gano

Las personas con esta mentalidad solo piensan en conseguir lo que desean y no necesariamente en que otra persona pierda. Cuando este no está en competencia desea ganar y también permite que otras personas logren lo de ellos.

La mejor de estas opciones depende de la realidad. Debemos interpretar la realidad con exactitud y no aplicar automáticamente los paradigmas anteriores, aunque la alternativa más viable es ganar/ganar en las realidades interdependientes. Pues a largo plazo si no ganamos los dos, ambos perdemos.

Si ponemos el ejemplo de un vendedor no podría utilizar gano/pierdes, porque perdería sus clientes. Y tampoco utilizaría pierdo/ganas, porque no puede regalar la mercancía, hay que tener un margen de ganancias. Así es como se aplica ganar/ganar. Lo mismo debe ocurrir con los proveedores.

Ganar/ganar o no hay trato

Este paradigma se basa en que si no se benefician ambas partes pueden acordar en no haya trato. Si no se puede llegar a un verdadero acuerdo ganar/ganar hay que optar por ganar/ganar o no hay trato. Esta es una opción sumamente realista en el inicio de unrelación comercial o de una empresa, pero no en una relación empresarial ininterrumpida. Sin esta opción muchas empresas quebrarían y se tendrían que poner en manos de gerentes profesionales. No hay trato permite que en el fututo se realice algún

Ganar/ganar

Se procura el beneficio mutuo de las interacciones humanas. Se ve la vida en un escenario cooperativo, más no competitivo. Se basa en la creencia de una tercera alternativa. No se trata del éxito personal o de otro, sino en uno mejor, el de todos. Este abarca cinco dimensiones:

1) Carácter:

Este es la base de este paradigma, todo lo demás se erige sobre este fundamento. Hay tres rasgos caracterológicos para este paradigma, son:

Integridad.- La mantenemos gracias al primero, segundo y tercer hábito.

Madurez.- Es el equilibrio entre el coraje y la consideración. También se le considera como equilibrio entre fuerza del yo y la empatía, entre la autoconfianza y el respeto por los demás, entre la preocupación por los otros y la preocupación por la tarea, del yo estoy bien tú estás bien, etc. También es una incorporación profunda delo equilibrio P/CP.

Mentalidad de abundancia.- Consiste en ver que en el mundo hay mucho para todos, pero la mayoría tenemos mentalidad de escasez la cual hace que envidiemos el éxito de otras personas aunque exteriormente demostremos lo contrario. Las personas con mentalidad en abundancia son optimistas, comparten el éxito con las personas involucradas. Así consiguen la victoria pública, la cual consiste en generar resultados beneficiosos para todos los implicados, más no sobre otras personas. Para ayudar a personas gano/pierdes a que se conviertan en personas ganar/ganar debemos hacerles leer libros que presenten como modelo a personas ganar/ganar.

2) Relaciones:

Si confiamos uno en el otro las cuentas bancarias emocionales van a ser ricas, así se va a formar una relación. La relación es la clave en el trato con una persona gano/pierdo, y este trato es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. En cuanto más fuerte, proactivo y comprometido con el paradigma ganar/ganar se esté más se influirá en la otra persona. Debemos afrontar el paradigma ganar/ganar con esfuerzo para construir una relación.

3) Acuerdos:

Los acuerdos se derivan de las relaciones, los cuales definen y dan dirección al ganar/ganar. En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy explícitos:

Resultados deseados (y no métodos). Identificar lo que hay que hacer y cuándo. Directrices. Identificar los parámetros (principios, políticas, etc) que enmarcan los resultados que se deben alcanzar. Recursos. Identificar el apoyo humano, económico, técnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados. Rendición de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento de evaluación. Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y sucederá, como resultado de la evaluación.

Estos otorgan al acuerdo ganar/ganar una vida propia. Los acuerdos ganar/ganar se centran en resultados y no en los métodos, liberando un enorme potencial humano individual y creando una mayor sinergia, generando CP en el proceso en lugar de centrarse exclusivamente en la P. En ganar/ganar uno se evalúa a sí mismo, utilizando los criterios que ha establecido desde el principio. En los acuerdos de desempeño ganar/ganar, las consecuencias pasan a ser el resultado lógico o natural del rendimiento, y no es una recompensa o castigo arbitrariamente discernidos por la persona encargada del grupo. Estas consecuencias pueden ser: económicas, psíquicas, de oportunidades, de responsabilidad. Los acuerdos ganar/ganar son tremendamente liberadores, y solo se mantienen con integridad personal y con una relación de confianza.

4) Sistemas:

La filosofía ganar/ganar solo puede sobrevivir en una organización cuando los sistemas le brindan sustento. Pues uno consigue lo que recompensa. Para que el paradigma ganar/ganar de resultado, los sistema s tienen que brindarle sustento. El sistema de adiestramiento, el sistema de planificación, el sistema de comunicaciones, el sistema presupuestario, el sistema informativo, el sistema de recompensas: todos tienen que basarse en el principio del ganar/ganar. La filosofía ganar/ganar hace recaer en el individuo la responsabilidad de obtener resultados específicos en el marco de directrices claras y de recursos disponibles. Los sistemas ganar/ganar crean el ambiente que sustenta y refuerza los acuerdos de desempeño ganar/ganar.

5) Procesos:

Se sugiere que las personas participen en un proceso de 4 pasos, los cuales buscarán soluciones ganar/ganar:

1.- Contemplar el problema desde otro punto de vista, procurar realmente comprender el problema desde el otro punto de vista y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor aún de lo que esta última pueda hacerlo. 2.- Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista). 3.- Determinar qué resultados constituirían una solución totalmente aceptable. 4.- Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Solo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos.

(Zambrano)

 Zambrano, D. (s.f.). Resumen los 7 habitos de la gente altamente efectiva. Recuperado el 24 de Junio de 2013, de Resumen los 7 habitos de la gente altamente efectiva: http://es.davidzambrano.wikia.com/wiki/Resumen_de_los_7_h%C3%A1bitos_de_la_Gente_Altamente_Efectiva

Liderazgo

¿Qué es el liderazgo?

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.

Un líder es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir, pero quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un subordinado podría obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que más le convenga. Las instrucciones de un líder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayoría.

(Trabajo)

Tipos de lideres: 

1. Liderazgo autocrático

El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrático

Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.

3. Liderazgo carismático

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimoentusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. de todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si  mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

4. Liderazgo participativo o democrático

A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el  proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su  cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo  laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar,  hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focal-izan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero  no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.

10. Liderazgo transformacional

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y  agregar valor.

(Recursos Humanos)

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¿Cómo se mide el Clima Laboral?

La medición del clima Laboral es indispensable para poder obtener el grado de satisfacción del personal, del mismo modo ayuda a detectar los aspectos positivos que están siendo bien manejados por la empresa, así como los aspectos críticos que pueden ser detonadores de graves problemas organizacionales.

 La evaluación y gestión del clima laboral es un componente esencial para la correcta gestión de las empresas, es una parte indispensable de las metodologías de gestión empresarial más reputadas de la actualidad.

·         El equipo de Volmae Psicólogos se adapta a las características particulares de cada organización y diseña instrumentos de recogida de información específicos. Entre las herramientas para medir el clima laboral utilizamos:

·         Observación directa del trabajo. Se observan dimensiones clave del clima de cada unidad y factores del ambiente de trabajo –físicos y no físicos- que afectan al desempeño.

·         Entrevistas. Realizadas a los miembros de la organización donde se recogen datos de forma objetiva, consistente y fiable.

·         Encuestas escritas o cuestionarios. Donde se evalúan opciones en un continuo. Al mismo tiempo     e evalúa clima actual y clima ideal.

·         Dinámicas de grupo. Donde se observan las relaciones y comportamientos de equipos de trabajo en situaciones problema.

·         Otros instrumentos. En ocasiones se diseñan o utilizan instrumentos específicos para evaluar factores relevantes como puede ser a modo de ejemplo, los socio gramas.

 (Volmae)

Volmae. (s.f.). Recuperado el 20 de Julio de 2013, de Volmae: http://www.volmae.es/index.php?option=com_content&task=view&id=10&Itemid=4

¿Qué cambios puede llegar a producir el clima laboral?

El ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional.

El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio.

En la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en lo que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, también es posible identificar las diferentes dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la experiencia y las conductas individuales.

La percepción por parte de la organización y del medio ambiente laboral, representa el sistema de filtración o de estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una descripción de la multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que representan su situación laboral, y este medio ambiente, se denomina clima de la organización o de la empresa para un individuo.

Efectos del clima

El clima organizacional parece afectar positiva-mente o negativamente a la existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organización. Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización.

El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organización, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:

·         Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.

·         Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el estilo de dirección, etcétera.

·         Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.

·         Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etcétera.

·         Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.

(Weinert, Ansfried. 1985, 2ª Ed. “Manual de Psicología de la Organización”. Herder: Barcelona. Aiken, Lewis. 1996, 8ª Ed. “Test Psicológicos y Evaluación” Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.: México D.F)

Dinámicas de grupo:

Las dinámicas grupales se utilizan muchas veces parar “romper el hielo” en un grupo y permiten la armonización de éste. Generalmente muchos presentadores comienzan sus cursos con una dinámica de grupo.

¿Qué son las dinámicas de grupo?

Las técnicas de grupo son maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar la actividad de grupo sobre la base de conocimientos suministrados por la teoría de la dinámica de grupos.
Esto es, se denominan técnicas grupales a los medios, métodos empleados en situaciones de grupo para lograr la acción de este en un determinado momento.

 Las dinámicas de grupo forman parte de la propia vida de éste. Siempre que se trabaje con un conjunto diverso de personas se desarrolla una dinámica determinada. Ahora bien, es necesario saber qué dinámica es la apropiada para trabajar con cada grupo (según sus características) y para cada circunstancia. Porque no todas las técnicas son válidas para todos los grupos en todo momento.

¿Cómo y cuándo utilizar las dinámicas grupales?

Para ello, se propone el decálogo que sigue:

1. Quien se propone utilizar las técnicas de grupo debe conocer previamente los fundamentos de la Dinámica de Grupo.
2. Antes de utilizar una técnica de grupo debe conocerse suficientemente su estructura, su dinámica, sus posibilidades y sus riesgos.
3. Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado.
4. Las técnicas de grupo deben aplicarse con un objeto claro y bien definido.
5. Las técnicas de grupo requieren una atmósfera cordial y democrática.
6. En todo momento debe existir una actitud de cooperación.
7. Debe incrementarse en todo lo posible la participación activa de los miembros.
8. Los miembros deben adquirir conciencia de que están en el grupo y por ellos mismos. Sentir que están trabajando en “su” grupo.
9. Todas las técnicas de grupo se basan en el trabajo voluntario, la buena intención y el juego limpio.
10. Todas las técnicas de grupo tienen una finalidad implícita.

(ADREOLA)

Ejemplos de algunas dinámicas:

Rumor :Pedirle a la gente que se vuelva a la persona que tiene al lado y hablar simplemente sobre el tema que se ha cubierto, un problema que acaba de plantearse, el orden del día o una decisión a tomar. 

Números: Pararse en un círculo. Contar por turnos alrededor del círculo. Cada vez que se llegue al número cinco o un múltiplo de cinco, esa persona aplaude en lugar de decir el número. Cada vez que se llegue al número siete o un múltiplo de siete, la persona se da la vuelta una vez en lugar de decir el número. Si alguien comete un error, la persona se sale del círculo y la próxima persona regresa de nuevo al 1. 

Movimiento :Como líder, simplemente cambiar de posición. El cambiarse a otra parte del cuarto ayudará a la gente a mover la silla y despejarse la cabeza para despertarse. Invitar a la gente a levantarse y examinar un cartel o mapa de más cerca. 

Formar grupos: Pedirle a la gente que forme grupos rápidamente para discutir un tema o una actividad. Pedirle a la gente que forme grupos de tres, cuatro o cinco. Uno puede contar a la gente (‘Uno, dos, tres, uno…’), o se le pide que forme grupos con la gente desconocida, de las demás organizaciones u otras áreas de trabajo 

La representación de roles: Pedirle a los participantes que usen la representación de roles en grupos pequeños para resaltar los puntos de aprendizaje importantes. Se le podría pedir a la gente que realice simples representaciones de roles para mostrar la enseñanza tradicional y los problemas y beneficios que se encuentran al usar las habilidades de facilitación. Podrían usarse las representaciones de roles para mostrar problemas culturales, situaciones delicadas con el dinero y la contabilidad o para compartir el nuevo aprendizaje con los demás. ¡La gente normalmente necesitará estímulo para usar la representación de roles pero casi siempre el resultado será excelente! Todos se divertirán al preparar la representación de roles, presentándola y observando a los demás.

Canciones: El cantar canciones que sean fáciles de aprender y corear siempre es agradable. Las canciones de acción pueden ser divertidas, o usar canciones que impliquen aplaudir o tamborilear los ritmos.

Espejos: Poner a la gente en pares. Una persona es el actor, el otro el espejo. El espejo hace cualquier cosa que haga el actor, reflejando sus acciones. Después de unos minutos, se cambian los papeles.

(tilz)

Referencias:

• ANDREOLA, Balduino (1984): Dinámica de Grupo. Sal Terrae. Santander
• Biblioteca de Pastoral Juvenil (2000): Técnicas y Dinámicas para trabajar en grupo
www.valores-mexico.org

http://tilz.tearfund.org/Espanol/Paso+a+Paso+51-60/Paso+a+Paso+60/Dinámicas+grupales+útiles.htm